FORO LATINOAMERICANO DE LIDERAZGO
SOCIALMENTE RESPONSABLE
Marzo 24 de 2006 (Bogotá – Cundinamarca)

Compatriotas:

A todos un saludo muy afectuoso. Muchas gracias por realizar este evento. Y muchas gracias, Brodie (Boland, presidente de Aiesec Internacional) por su referencia, la manera tan importante para nosotros como toma el tema de Guatavita, las culturas indígenas, las costumbres para llegar finalmente a significar que es un liderazgo socialmente responsable. Yo creo que ese ejemplo nos va a quedar bastante grabado.

A América Latina hoy yo creo que la tienen en una distorsión. La quieren enfrentar entre gobiernos de derecha y gobiernos de izquierda y yo creo que eso está bastante pasado de moda. He pensado que esa calificación es una calificación obsoleta, polarizante e impráctica.

Era válida en los años de la Posguerra, cuando había dictaduras militares en América Latina y se crearon y se fundamentaron razones para señalar esas dictaduras, sus mentores, como las expresiones de un pensamiento de derecha, y a los opositores a esas dictaduras como las expresiones de un pensamiento de izquierda.

Hoy, con la regla democrática imperante en toda la región, eso queda atrás. Polarizante, como lo hemos visto en tantas decisiones de la región y en el clima político.

Y además impráctico. Una periodista de CNN me preguntaba: Bueno, ¿y cómo hace usted como presidente de derecha, en un continente latinoamericano de izquierda? Le decía yo: Déme una razón para que usted diga que el presidente Lulla en el gobierno es de izquierda y yo en el gobierno soy de derecha. Ella enmudeció.

Y después me dijo, no me dio la razón. Dijo: No, lo que pasa es que yo soy de izquierda, decía ella, y usted es de derecha. Y le dije: Déme una razón para que usted se autocalifique de izquierda valorándose, y me descalifique, me trate peyorativamente diciendo que yo soy de derecha. Y enmudeció.

Empieza a ser impracticable la división. Yo creo que hay que pensar es qué es una democracia moderna. Eso es lo que nos va conectando con el liderazgo socialmente responsable.

Y he propuesto para la discusión cinco elementos para una democracia moderna, para calificarla como tal, el cumplimiento de cinco parámetros: la seguridad como valor democrático, no como patrimonio exclusivo de un grupo sino como valor transversal para todo el universo de la sociedad. El respeto a las libertades públicas, honrar las libertades. La construcción de cohesión social, la disposición hacia la transparencia y el respeto a instituciones independientes.

Incluso creo que hay un gran error en América Latina: que se está olvidando que aquellos que, si actualizáramos los viejos conceptos de izquierda y derecha, que se autocalifican de izquierda, en la medida que eliminan la independencia de instituciones del Estado y las absorben, empiezan a ser más gobiernos de derecha que gobiernos que correspondan a los viejos modelos de izquierda.

Estos cinco parámetros permiten conciliar algo que parecía irreconciliable: en un momento se pensó que la seguridad era simplemente una actitud militarista, contraria a la cohesión social, contraria a las libertades públicas.

En la sociedad democrática actual, la seguridad tiene que ser un valor democrático, una fuente de recursos, tiene que estimular las libertades públicas.

En el proceso electoral reciente de Colombia, todos los candidatos fueron a todos los sitios. Me decía alguien: es que qué preocupación, la oposición del Gobierno fue a Tierralta y Valencia, allá gritaron: abajo el paramilitarismo. Y dije: qué bueno. Todo el mundo allá ha ido, donde no se atrevían a ir hace cuatro años, a gritar lo que no se atrevían a gritar hace cuatro años. Eso demuestra que vamos llevando de la mano la seguridad como valor democrático, con el respeto a las libertades públicas, que antes parecían categorías excluyentes.

Y eso hay que llevarlo de la mano con otro elemento muy importante, que es el elemento de la cohesión social. Ese problema lo empezó a resolver Bobbio, a quien teníamos como el gran pensador de izquierda de Europa. Bobbio empezó a resolver ese problema diciéndonos: miren, han pensado algunos que las libertades son un patrimonio de la derecha y la cohesión social un patrimonio de la izquierda. Y hoy hay que llevarlas ambas mano a mano.

Es imposible construir cohesión social en un ambiente que niegue las libertades, y es imposible garantizar las libertades en un ambiente que no construya cohesión social.

Y todo eso tiene que ser apoyado por un gran esfuerzo por la transparencia y por un respeto a la institucionalidad. Yo creo que Colombia, a pesar de todo lo que falta, que no estamos en un paraíso, con todos los problemas, va por ese camino.

La institucionalidad. El Presidente de la República no puede incidir hoy en la Registraduría ni en el Consejo Electoral. No le puede decir a las comisiones de regulación: las tarifas son éstas. No le puede decir al Dane: la estratificación se tiene que hacer así. No. Hay un respeto a la independencia de instituciones, que tiene que desarrollar otro principio que se llama el de la cooperación armónica de poderes independientes.

Yo creo que trabajar en ese esquema de esos cinco parámetros, desde la opción de lo público, ayuda a construir un liderazgo con responsabilidad social.

Ese liderazgo tiene que basarse en la diaria construcción de confianza. Creo que confianza es la palabra clave, para el liderazgo social que se ejerza en la esfera de lo público o en la esfera de lo privado.

Y quisiera, apreciados jóvenes, anteceder esto. Lo que les voy a decir no es que yo lo practique. Uno tiene muchas limitaciones como ser humano. Son cosas en las que creo y que uno tiene que procurar mirar si su comportamiento se está ajustando o se está alejando de ellas, y bregar a hacer la autocrítica, que es lo más difícil. Porque somos tan vanidosos, que uno habla de autocrítica de boca para afuera, pero en la realidad de su comportamiento uno es muy adverso a la autocrítica. Voy a apuntar una cosita para que no se me olvide para el final.

Déjenme empezar con esto. El liderazgo social hoy hay que ejercerlo por igual en la esfera de lo público que en la esfera de lo privado. Hay que ejercerlo por igual al interior de las organizaciones que por fuera de las organizaciones.

Lo que decía Brodie (Boland): una organización privada tiene que estar dirigida hoy más por el cumplimiento de una misión que por la búsqueda de unas utilidades. Y tiene que tener mayores responsabilidades con el medio ambiente, que muchos lo consideraban como una responsabilidad secundaria, frente a un tema externo, que por la propia búsqueda de utilidades de la empresa.

Una profesora a quien aprecio mucho, Rosabeth Kanter, decía que esa confianza se tiene que basar en credibilidad. Y ella habla de cuatro C, como guías del comportamiento del liderazgo para construir credibilidad. Habla de la Consistencia, de la Congruencia, de la Competencia y el Caring, que la manera más elemental de traducirlo es: relaciones humanas, un tema transversal y guárdenlo para mirarlo en unos puntos posteriores.

La consistencia. Es la vocación de decir lo mismo en todas partes. Uno tiene que tener un pensamiento consistente. Yo no puedo tener un diálogo con las organizaciones sindicales con un tema o unas apariencias distintas al diálogo que tenga con las organizaciones empresariales.

Yo no puedo ir a decir un discurso en la Universidad Nacional diferente al que diga en la Universidad Javeriana. La consistencia implica mucha fortaleza en la actitud, en el discurso, en el comportamiento, en todas partes.

La congruencia tiene una diferencia con la consistencia. La congruencia es esa relación entre lo que se predica y lo que se practica. Esa armonía de la práctica con el predicamento, tan difícil, tan difícil porque uno muchas veces aconseja lo que no practica. Uno muchas veces predica lo que no practica.

La competencia. Yocreo que los colombianos tenemos que crear en la Nación la idea de trabajar intensamente y estudiar intensamente todos los días y toda la vida. La competencia es un proceso ininterrumpido de mejoramiento, como ser individual y fundamentalmente como ser social, que no se interrumpe en ningún momento de la vida.

Y el caring, esas relaciones humanas, eso lo vamos a relacionar con dos temas, con los cuales lo he venido comentando.

Uno del profesor Roger Fischer: hay que ser muy duro con el problema pero muy suave con la persona. En el debate desde el liderazgo público-político, muchas veces se ignora el problema por maltratar la persona. Creo que hay que hacer todo lo contrario.

Y un tema en el que fallamos mucho los administradores públicos: confundimos la responsabilidad para presionar por resultados, con el mal trato a nuestros coequiperos.

Yo cada rato me ofusco y cometo esos errores y tengo que recordarme ese principio. Digo: en nombre de las relaciones humanas, que es fundamental en esto, yo tengo que ser muy exigente en resultados, pero por ser exigente en resultados no puedo incurrir en maltrato a mis compañeros.

El liderazgo social tiene que producir resultados, y con maltrato no produce resultados, si uno cree que para encontrar resultados hay que maltratar. Es muy difícil saber acosar sin maltratar. Es muy difícil hacer seguimiento sin maltratar. Yo a toda hora me equivoco en eso. Pero hay que hacer el esfuerzo de aprender a ser exigente, sin causar maltrato. Ese es un tema fundamental, creo yo hoy, para ejercer liderazgo con responsabilidad social.

Hace poco le oí a Rosabethhablar de su nuevo libro de “Confianza”. Quedó de mandarme una copiecita y no me la ha mandado. ¿Algunos de ustedes ya lo ha leído? Ese no lo he leído yo.

Alicia, busquemos como lo pido, el libro confianza que acaba de publicar Rosabeth.

Y decía: mire, el líder tiene que ser ganador, pero las victorias no se consiguen sino con gran esfuerzo.

En mis palabras, el liderazgo con responsabilidad social exige: soñar y madrugar a trabajar para convertir los sueños en realidad.

El que no es soñador no es líder, y el que no trabaja con intensidad no es líder. El que no es soñador no puede ser líder con responsabilidad social, porque no concibe en los sueños lo que hay que hacer para producir resultado social. Y el que no trabaja, así sea soñador, se convierte en un frustrador y no en un realizador del liderazgo social.

O sea que hay que combinar el sueño con la ejecución. Hay que combinar la capacidad imaginativa, ese espíritu de soñador, con la disciplina ejecutora. Me parece fundamental para ejercer liderazgo con responsabilidad social.

Yo he creído mucho que Colombia tiene que combinar, en el líder público y en el privado, la visión de largo plazo con el trabajo cotidiano. Sin eso no se producen resultados del liderazgo con responsabilidad social.

Miren: si uno trabaja intensamente lo cotidiano, y esto es válido en el Estado y en el sector privado, pero no tiene la visión de largo plazo, las personas que lo rodean preguntan: ¿para dónde vamos? Mucho esfuerzo pero no sabemos para dónde vamos.

Si se construye esa visión de largo plazo, pero no se trabaja, esa visión se convierte en una quimera inicialmente y después en una frustración. No se logra.

Y eso tiene en las sociedades democráticas unas particularidades. Para ejecutar las visiones de largo plazo, la ciudadanía tiene que participar activamente en su construcción.

Yo creo que muchas visiones de largo plazo en Colombia han fracasado, porque no las han dicho personas muy importantes, pero no se han discutido democráticamente con todos los sectores de la Nación. Y esa falta de discusión, crea que los sectores de la Nación no se sientan comprometidos con esa visión.

El 2019 está muy cerca, cuando cumpliremos 200 años de vida independiente.

El 2010 está más cerca, cuando cumpliremos 200 años del Grito de Independencia.

Desde el principio del Gobierno, yo le pedí a Planeación que proyectáramos una visión de Colombia al 2019, con unas metas parciales al 2010, y que impulsáramos un gran liderazgo social, en lo público y en lo privado, para convertir esas metas en realidades.

Cuando fuimos a publicar la primera propuesta, el 7 de agosto del año pasado, le dije al doctor Santiago Montenegro: permítame proponerle un subtítulo: “borrador para la discusión”. Me dijo: ¿por qué? Le dije: mire, Santiago, esto está muy bien concebido, pero si esto no se perfecciona con una gran discusión pública, la gente no se apropia de esta visión. Y si los ciudadanos no se apropian de esta visión, esta visión no se realiza.

Entonces por eso es muy importante la gran discusión pública para poder construir esas visiones y garantizar su eficacia.

Y volviendo a Rosabeth Kanter, ella dice que las grandes visiones sólo se logran a partir de pequeñas visiones. Yo diría que hay que tener grandes visiones y metas parciales.

Entonces ahí es muy importante entrar en la teoría de Larry Bossidy, en aquel libro que se llama “Execution”, porque si no hay garantía de eficacia ejecutiva, esas grandes visiones no se convierten en realidades.

Entonces se necesita: tener la visión de largo plazo, los planes de mediano plazo, los de corto plazo, y el seguimiento.

Y en el seguimiento hay una equivocación, esta es de mi cosecha, seguramente no lo practico pero creo en ella. La gran equivocación frente al seguimiento es que los que tenemos estas responsabilidades somos muy dados a pensar que les tenemos que hacer el seguimiento a los demás y no a nosotros mismos.

Entonces es muy cómodo uno, por ahí tomando traguito, un fin de semana en la Sabana de Bogotá o en Rionegro, allá en mi tierra, coger un teléfono y acosar a las Fuerzas Militares y hacerles seguimiento, sin hacerse seguimiento uno.

Cuando uno no se hace seguimiento a sí mismo, a ver si está cumpliendo la tarea, si está haciendo un gran esfuerzo, pierde la autoridad moral para hacerles el seguimiento a los otros.

Y entonces no se garantiza ejecución. Siempre hay más autoridad moral, en lugar de estar tomando traguito, con un celular, llamando a ver cómo van, ellos picados de zancudo en la selva y uno por aquí bien cómodo, es bueno estar por allá con ellos. Entonces eso permite hacerse seguimiento uno y da autoridad moral para hacerles seguimiento a ellos.

Hay que reconocer el problema: muy difícil. En estos días que yo hablaba de reconocer los problemas, me decían: es que usted no reconoce el conflicto. Me decía un casual interlocutor, y le decía: yo no reconozco conflicto que legitime grupos violentos. En Colombia tenemos un problema social muy grande que tenemos que superar, pero eso no se puede invocar para reconocerles legitimidad como contradictores a los terroristas.

Una cosa es enfrentar ese problema social que tenemos que reconocer, y otra cosa es decir que ellos tienen razón y que hay un conflicto con ellos. Pero ven como muchas veces le cobran a uno sus propias palabras. Hay que reconocer problemas y buscarles solución.

Hace 15 días se desmovilizaron 70 individuos de las Farc en el Tolima. Y en el Gobierno cometimos errores y me llevaron a mí a un error. Me tenían presionados los periodistas en una reunión en el Hotel Tequendama para que les diera la noticia, y les dije: yo no se las doy hasta que el Comisionado me la dé.

Entonces yo trasmití exactamente lo que me dijeron: que entregaron un avión. No lo habían entregado. El avión se había decomisado hace dos años. Dieron unas pruebas para decir que era de las Farc. Entonces yo después dije: mire, con eso le quitamos brillo a una cosa tan importante como la desmovilización de 70 de las Farc. Nos quedan dos caminos: un camino es desconocer el error que cometimos, empeñarnos en enfrentarnos a los que critican ese error.

Otro camino es decir humildemente (que es tan difícil practicar la humildad en el liderazgo): miren, nos equivocamos, no fue que entregaron el avión sino que aportaron una prueba testimonial de que ese avión decomisado hace dos años pertenecía a la Farc. Yo creo que es mejor reconocer el error y buscar soluciones. No hay más camino.

Es muy importante vincular al liderazgo con responsabilidad social el concepto de carácter.

Ferri, el gran penalista italiano, uno de los padres de la teoría positiva del derecho penal, que es aquella que vincula como causal del delito la problemática social, solía decir que la autoridad no nace de ese concepto de pensar que la autoridad siempre tiene la razón, especialmente cuando no la tiene, sino de la capacidad de reconocer la razón a quienes la tengan o de pedir que nos reconozcan la razón cuando nuestros argumentos son sólidos.

Yo he trasladado eso al carácter. El ejercicio del carácter, que es necesario, totalmente necesario para ejercer liderazgo con responsabilidades sociales, no puede fundamentarse en caprichos ni en vanidades. Hay que fundamentarlo en razones.

Y cuando uno está, por ejemplo, en un enfrentamiento, en una disputa de tesis, es muy dado simplemente a encasillarse en las propias y a negar las otras. Y llega un momento en que ya no se defienden tesis sino posiciones, no se defienden argumentos sino puntos de honor, no se defienden razones sino vanidades. Fundamentar el carácter en razones es básico para ejercer un liderazgo con responsabilidad social.

John Kotter escribió hace algunos años el libro ese que se llama “Liderando el cambio” y recientemente otro que se llama “El corazón del cambio”. Y analizando ese libro me parece que es fundamental para ejercer el liderazgo con carácter social, no impactar solamente la razón de las personas sino sus emociones.

Hay que trabajar con razones, pero también despertar las emociones positivas de los ciudadanos para convertir las visiones en realidades. Un liderazgo para producir responsabilidades sociales, además de las razones, necesita una gran emoción.

La emoción es la energía que permite conducir una razón a una realidad. La emoción es la energía que permite convertir un pensamiento en una acción, en una tarea cumplida.

Para impactar, pues, el comportamiento de todos los ciudadanos, que se requiere, para poder producir resultados sociales, se requiere, no basta con impactar su pensamiento sino también su emoción.

El profesor Fischer, el de “Todos ganamos” y otros libros de negociación de conflictos, hace años tenía un borrador que creo que no lo ha hecho público de un estudio sobre liderazgo. Roger Fischer, profesor de negociación de la Universidad de Harvard. A mí me llamó mucho la atención cómo categorizaba él en ese borrador el orden en que debe proceder un líder.

Es muy difícil. Uno cree que el liderazgo es dar órdenes. Fischer golpea eso. Dice: lo primero que hay que hacer para ejercer liderazgo es escuchar, lo segundo hacer preguntas, lo tercero dar ejemplo y lo último dar órdenes. El ejemplo es básico, y uno generalmente da mal ejemplo.

El liderazgo con responsabilidad social hay que saber dónde se ejerce. Y el mundo donde vivimos hoy, nuestras sociedades, son sociedades diversas e interdependientes. La diversidad, cuando no hay interdependencia, no se nota. La diversidad se vuelve notoria cuando hay interdependencia. Y la revolución de las comunicaciones ha hecho que a la diversidad se le sume la interdependencia.

La sola diversidad crea un conflicto diario. En el lugar de trabajo, en la familia, en todas partes. Yo creo que allí la solución no es negar el conflicto sino administrarlo. El liderazgo no puede desconocer el conflicto (no me lo vayan a asociar con el conflicto que aquí invocan con los terroristas). El conflicto de la diversidad de puntos de vista, de todos los días.

La Ministra y yo somos seres que tenemos que estar trabajando en equipo, interdependientes y seguramente diversos. Tenemos dos caminos. El camino de manejar bien esas diferencias o de manejarlas mal. Si mantenemos unos puentes de comunicación, una búsqueda de opciones, buscamos soluciones que no necesariamente sean mis puntos de vista, ni necesariamente los de ella.

Muchas veces la búsqueda de opciones, y esto es fundamental, nos lleva a que el tercer producto sea mejor que la suma de los dos productos iniciales. Cuando hay buena disposición a buscar opciones, el producto que encontramos, a partir de una discusión, no necesariamente tiene que ser la suma del producto de ella más la suma de mi producto. No necesariamente tiene que ser la solución ecléctica, donde ella recorte un poquito, yo recorte otro poquito y sumemos lo que nos queda.

El buen manejo de la diversidad estimula mucho la imaginación y se puede llegar a buscar un producto diferente al que propone la Ministra y diferente al que propongo yo. Que sea mucho mejor que la simple sumatoria de ambos o la escogencia del uno excluyendo al otro.

La diversidad hay que entenderla como fuente de conflicto de todos los días, que si se maneja bien es muy constructiva.

Una médica amiga me decía unas palabras que uno no las practica todas, pero es muy importante sacarse una tarjetica a ver si uno se va moldeando algo, si uno se pone en rienda a sí mismo.

Claves para el liderazgo con responsabilidad social.

Disciplina: no es difícil. Transparencia: no es difícil. Hacer las cosas difíciles con amor. Clave hacer las cosas difíciles con amor: no es difícil. Humildad: es muy difícil. Le reconozco que personalmente es la que más lidia me da.

Muchas gracias y los felicito por este esfuerzo.