FORO LATINOAMERICANO DE
LIDERAZGO
SOCIALMENTE RESPONSABLE
Marzo 24 de 2006 (Bogotá – Cundinamarca)
Compatriotas:
A todos un saludo
muy afectuoso. Muchas gracias por realizar este evento.
Y muchas gracias, Brodie (Boland,
presidente de Aiesec Internacional) por su referencia,
la manera tan importante para nosotros como toma el tema
de Guatavita, las culturas indígenas, las costumbres
para llegar finalmente a significar que es un liderazgo
socialmente responsable. Yo creo que ese ejemplo nos
va a quedar bastante grabado.
A América Latina hoy yo creo que la tienen en
una distorsión. La quieren enfrentar entre gobiernos
de derecha y gobiernos de izquierda y yo creo que eso
está bastante pasado de moda. He pensado que esa
calificación es una calificación obsoleta,
polarizante e impráctica.
Era válida en los años de la Posguerra,
cuando había dictaduras militares en América
Latina y se crearon y se fundamentaron razones para señalar
esas dictaduras, sus mentores, como las expresiones de
un pensamiento de derecha, y a los opositores a esas
dictaduras como las expresiones de un pensamiento de
izquierda.
Hoy, con la regla
democrática imperante en toda
la región, eso queda atrás. Polarizante,
como lo hemos visto en tantas decisiones de la región
y en el clima político.
Y además impráctico. Una periodista de
CNN me preguntaba: Bueno, ¿y cómo hace
usted como presidente de derecha, en un continente latinoamericano
de izquierda? Le decía yo: Déme una razón
para que usted diga que el presidente Lulla en el gobierno
es de izquierda y yo en el gobierno soy de derecha. Ella
enmudeció.
Y después me dijo, no me dio la razón.
Dijo: No, lo que pasa es que yo soy de izquierda, decía
ella, y usted es de derecha. Y le dije: Déme una
razón para que usted se autocalifique de izquierda
valorándose, y me descalifique, me trate peyorativamente
diciendo que yo soy de derecha. Y enmudeció.
Empieza a ser impracticable
la división. Yo creo
que hay que pensar es qué es una democracia moderna.
Eso es lo que nos va conectando con el liderazgo socialmente
responsable.
Y he propuesto para
la discusión cinco elementos
para una democracia moderna, para calificarla como tal,
el cumplimiento de cinco parámetros: la seguridad
como valor democrático, no como patrimonio exclusivo
de un grupo sino como valor transversal para todo el
universo de la sociedad. El respeto a las libertades
públicas, honrar las libertades. La construcción
de cohesión social, la disposición hacia
la transparencia y el respeto a instituciones independientes.
Incluso creo que
hay un gran error en América
Latina: que se está olvidando que aquellos que,
si actualizáramos los viejos conceptos de izquierda
y derecha, que se autocalifican de izquierda, en la medida
que eliminan la independencia de instituciones del Estado
y las absorben, empiezan a ser más gobiernos de
derecha que gobiernos que correspondan a los viejos modelos
de izquierda.
Estos cinco parámetros permiten conciliar algo
que parecía irreconciliable: en un momento se
pensó que la seguridad era simplemente una actitud
militarista, contraria a la cohesión social, contraria
a las libertades públicas.
En la sociedad democrática actual, la seguridad
tiene que ser un valor democrático, una fuente
de recursos, tiene que estimular las libertades públicas.
En el proceso electoral
reciente de Colombia, todos los candidatos fueron a
todos los sitios. Me decía
alguien: es que qué preocupación, la oposición
del Gobierno fue a Tierralta y Valencia, allá gritaron:
abajo el paramilitarismo. Y dije: qué bueno. Todo
el mundo allá ha ido, donde no se atrevían
a ir hace cuatro años, a gritar lo que no se atrevían
a gritar hace cuatro años. Eso demuestra que vamos
llevando de la mano la seguridad como valor democrático,
con el respeto a las libertades públicas, que
antes parecían categorías excluyentes.
Y eso hay que llevarlo
de la mano con otro elemento muy importante, que es
el elemento de la cohesión
social. Ese problema lo empezó a resolver Bobbio,
a quien teníamos como el gran pensador de izquierda
de Europa. Bobbio empezó a resolver ese problema
diciéndonos: miren, han pensado algunos que las
libertades son un patrimonio de la derecha y la cohesión
social un patrimonio de la izquierda. Y hoy hay que llevarlas
ambas mano a mano.
Es imposible construir
cohesión social en un
ambiente que niegue las libertades, y es imposible garantizar
las libertades en un ambiente que no construya cohesión
social.
Y todo eso tiene
que ser apoyado por un gran esfuerzo por la transparencia
y por un respeto a la institucionalidad.
Yo creo que Colombia, a pesar de todo lo que falta, que
no estamos en un paraíso, con todos los problemas,
va por ese camino.
La institucionalidad.
El Presidente de la República
no puede incidir hoy en la Registraduría ni en
el Consejo Electoral. No le puede decir a las comisiones
de regulación: las tarifas son éstas. No
le puede decir al Dane: la estratificación se
tiene que hacer así. No. Hay un respeto a la independencia
de instituciones, que tiene que desarrollar otro principio
que se llama el de la cooperación armónica
de poderes independientes.
Yo creo que trabajar
en ese esquema de esos cinco parámetros,
desde la opción de lo público, ayuda a
construir un liderazgo con responsabilidad social.
Ese liderazgo tiene
que basarse en la diaria construcción
de confianza. Creo que confianza es la palabra clave,
para el liderazgo social que se ejerza en la esfera de
lo público o en la esfera de lo privado.
Y quisiera, apreciados
jóvenes, anteceder esto.
Lo que les voy a decir no es que yo lo practique. Uno
tiene muchas limitaciones como ser humano. Son cosas
en las que creo y que uno tiene que procurar mirar si
su comportamiento se está ajustando o se está alejando
de ellas, y bregar a hacer la autocrítica, que
es lo más difícil. Porque somos tan vanidosos,
que uno habla de autocrítica de boca para afuera,
pero en la realidad de su comportamiento uno es muy adverso
a la autocrítica. Voy a apuntar una cosita para
que no se me olvide para el final.
Déjenme empezar con esto. El liderazgo social
hoy hay que ejercerlo por igual en la esfera de lo público
que en la esfera de lo privado. Hay que ejercerlo por
igual al interior de las organizaciones que por fuera
de las organizaciones.
Lo que decía Brodie (Boland): una organización
privada tiene que estar dirigida hoy más por el
cumplimiento de una misión que por la búsqueda
de unas utilidades. Y tiene que tener mayores responsabilidades
con el medio ambiente, que muchos lo consideraban como
una responsabilidad secundaria, frente a un tema externo,
que por la propia búsqueda de utilidades de la
empresa.
Una profesora a
quien aprecio mucho, Rosabeth Kanter, decía que esa confianza se tiene que basar en
credibilidad. Y ella habla de cuatro C, como guías
del comportamiento del liderazgo para construir credibilidad.
Habla de la Consistencia, de la Congruencia, de la Competencia
y el Caring, que la manera más elemental de traducirlo
es: relaciones humanas, un tema transversal y guárdenlo
para mirarlo en unos puntos posteriores.
La consistencia.
Es la vocación de decir lo mismo
en todas partes. Uno tiene que tener un pensamiento consistente.
Yo no puedo tener un diálogo con las organizaciones
sindicales con un tema o unas apariencias distintas al
diálogo que tenga con las organizaciones empresariales.
Yo no puedo ir a decir un discurso en la Universidad
Nacional diferente al que diga en la Universidad Javeriana.
La consistencia implica mucha fortaleza en la actitud,
en el discurso, en el comportamiento, en todas partes.
La congruencia tiene
una diferencia con la consistencia. La congruencia
es esa relación entre lo que se
predica y lo que se practica. Esa armonía de la
práctica con el predicamento, tan difícil,
tan difícil porque uno muchas veces aconseja lo
que no practica. Uno muchas veces predica lo que no practica.
La competencia.
Yocreo que los colombianos tenemos que crear en la
Nación la idea de trabajar intensamente
y estudiar intensamente todos los días y toda
la vida. La competencia es un proceso ininterrumpido
de mejoramiento, como ser individual y fundamentalmente
como ser social, que no se interrumpe en ningún
momento de la vida.
Y el caring, esas relaciones humanas, eso lo vamos a
relacionar con dos temas, con los cuales lo he venido
comentando.
Uno del profesor
Roger Fischer: hay que ser muy duro con el problema
pero muy suave con la persona. En el
debate desde el liderazgo público-político,
muchas veces se ignora el problema por maltratar la persona.
Creo que hay que hacer todo lo contrario.
Y un tema en el
que fallamos mucho los administradores públicos:
confundimos la responsabilidad para presionar por resultados,
con el mal trato a nuestros
coequiperos.
Yo cada rato me
ofusco y cometo esos errores y tengo que recordarme
ese principio. Digo: en nombre de las
relaciones humanas, que es fundamental en esto, yo tengo
que ser muy exigente en resultados, pero por ser exigente
en resultados no puedo incurrir en maltrato a mis compañeros.
El liderazgo social
tiene que producir resultados, y con maltrato no produce
resultados, si uno cree que para
encontrar resultados hay que maltratar. Es muy difícil
saber acosar sin maltratar. Es muy difícil hacer
seguimiento sin maltratar. Yo a toda hora me equivoco
en eso. Pero hay que hacer el esfuerzo de aprender a
ser exigente, sin causar maltrato. Ese es un tema fundamental,
creo yo hoy, para ejercer liderazgo con responsabilidad
social.
Hace poco le oí a Rosabethhablar de su nuevo
libro de “Confianza”. Quedó de mandarme
una copiecita y no me la ha mandado. ¿Algunos
de ustedes ya lo ha leído? Ese no lo he leído
yo.
Alicia, busquemos como lo pido, el libro confianza que
acaba de publicar Rosabeth.
Y decía: mire, el líder
tiene que ser ganador, pero las victorias no se consiguen
sino con
gran esfuerzo.
En mis palabras,
el liderazgo con responsabilidad social exige: soñar y madrugar a trabajar para convertir
los sueños en realidad.
El que no es soñador no es líder, y el
que no trabaja con intensidad no es líder. El
que no es soñador no puede ser líder con
responsabilidad social, porque no concibe en los sueños
lo que hay que hacer para producir resultado social.
Y el que no trabaja, así sea soñador, se
convierte en un frustrador y no en un realizador del
liderazgo social.
O sea que hay que
combinar el sueño con la ejecución.
Hay que combinar la capacidad imaginativa, ese espíritu
de soñador, con la disciplina ejecutora. Me parece
fundamental para ejercer liderazgo con responsabilidad
social.
Yo he creído mucho que Colombia tiene que combinar,
en el líder público y en el privado, la
visión de largo plazo con el trabajo cotidiano.
Sin eso no se producen resultados del liderazgo con responsabilidad
social.
Miren: si uno trabaja
intensamente lo cotidiano, y esto es válido en el Estado y en el sector privado,
pero no tiene la visión de largo plazo, las personas
que lo rodean preguntan: ¿para dónde vamos?
Mucho esfuerzo pero no sabemos para dónde vamos.
Si se construye
esa visión de largo plazo, pero
no se trabaja, esa visión se convierte en una
quimera inicialmente y después en una frustración.
No se logra.
Y eso tiene en las
sociedades democráticas unas
particularidades. Para ejecutar las visiones de largo
plazo, la ciudadanía tiene que participar activamente
en su construcción.
Yo creo que muchas
visiones de largo plazo en Colombia han fracasado,
porque no las han dicho personas muy importantes,
pero no se han discutido democráticamente con
todos los sectores de la Nación. Y esa falta de
discusión, crea que los sectores de la Nación
no se sientan comprometidos con esa visión.
El 2019 está muy cerca, cuando cumpliremos 200
años de vida independiente.
El 2010 está más cerca, cuando cumpliremos
200 años del Grito de Independencia.
Desde el principio
del Gobierno, yo le pedí a
Planeación que proyectáramos una visión
de Colombia al 2019, con unas metas parciales al 2010,
y que impulsáramos un gran liderazgo social, en
lo público y en lo privado, para convertir esas
metas en realidades.
Cuando fuimos a
publicar la primera propuesta, el 7 de agosto del año pasado, le dije al doctor Santiago
Montenegro: permítame proponerle un subtítulo: “borrador
para la discusión”. Me dijo: ¿por
qué? Le dije: mire, Santiago, esto está muy
bien concebido, pero si esto no se perfecciona con una
gran discusión pública, la gente no se
apropia de esta visión. Y si los ciudadanos no
se apropian de esta visión, esta visión
no se realiza.
Entonces por eso
es muy importante la gran discusión
pública para poder construir esas visiones y garantizar
su eficacia.
Y volviendo a Rosabeth
Kanter, ella dice que las grandes visiones sólo se logran a partir de pequeñas
visiones. Yo diría que hay que tener grandes visiones
y metas parciales.
Entonces ahí es muy importante entrar en la teoría
de Larry Bossidy, en aquel libro que se llama “Execution”,
porque si no hay garantía de eficacia ejecutiva,
esas grandes visiones no se convierten en realidades.
Entonces se necesita:
tener la visión de largo
plazo, los planes de mediano plazo, los de corto plazo,
y el seguimiento.
Y en el seguimiento
hay una equivocación, esta
es de mi cosecha, seguramente no lo practico pero creo
en ella. La gran equivocación frente al seguimiento
es que los que tenemos estas responsabilidades somos
muy dados a pensar que les tenemos que hacer el seguimiento
a los demás y no a nosotros mismos.
Entonces es muy
cómodo uno, por ahí tomando
traguito, un fin de semana en la Sabana de Bogotá o
en Rionegro, allá en mi tierra, coger un teléfono
y acosar a las Fuerzas Militares y hacerles seguimiento,
sin hacerse seguimiento uno.
Cuando uno no se
hace seguimiento a sí mismo,
a ver si está cumpliendo la tarea, si está haciendo
un gran esfuerzo, pierde la autoridad moral para hacerles
el seguimiento a los otros.
Y entonces no se
garantiza ejecución. Siempre
hay más autoridad moral, en lugar de estar tomando
traguito, con un celular, llamando a ver cómo
van, ellos picados de zancudo en la selva y uno por aquí bien
cómodo, es bueno estar por allá con ellos.
Entonces eso permite hacerse seguimiento uno y da autoridad
moral para hacerles seguimiento a ellos.
Hay que reconocer
el problema: muy difícil. En
estos días que yo hablaba de reconocer los problemas,
me decían: es que usted no reconoce el conflicto.
Me decía un casual interlocutor, y le decía:
yo no reconozco conflicto que legitime grupos violentos.
En Colombia tenemos un problema social muy grande que
tenemos que superar, pero eso no se puede invocar para
reconocerles legitimidad como contradictores a los terroristas.
Una cosa es enfrentar
ese problema social que tenemos que reconocer, y otra
cosa es decir que ellos tienen
razón y que hay un conflicto con ellos. Pero ven
como muchas veces le cobran a uno sus propias palabras.
Hay que reconocer problemas y buscarles solución.
Hace 15 días se desmovilizaron 70 individuos
de las Farc en el Tolima. Y en el Gobierno cometimos
errores y me llevaron a mí a un error. Me tenían
presionados los periodistas en una reunión en
el Hotel Tequendama para que les diera la noticia, y
les dije: yo no se las doy hasta que el Comisionado me
la dé.
Entonces yo trasmití exactamente lo que me dijeron:
que entregaron un avión. No lo habían entregado.
El avión se había decomisado hace dos años.
Dieron unas pruebas para decir que era de las Farc. Entonces
yo después dije: mire, con eso le quitamos brillo
a una cosa tan importante como la desmovilización
de 70 de las Farc. Nos quedan dos caminos: un camino
es desconocer el error que cometimos, empeñarnos
en enfrentarnos a los que critican ese error.
Otro camino es decir
humildemente (que es tan difícil
practicar la humildad en el liderazgo): miren, nos equivocamos,
no fue que entregaron el avión sino que aportaron
una prueba testimonial de que ese avión decomisado
hace dos años pertenecía a la Farc. Yo
creo que es mejor reconocer el error y buscar soluciones.
No hay más camino.
Es muy importante
vincular al liderazgo con responsabilidad social el
concepto de carácter.
Ferri, el gran penalista
italiano, uno de los padres de la teoría positiva del derecho penal, que es
aquella que vincula como causal del delito la problemática
social, solía decir que la autoridad no nace de
ese concepto de pensar que la autoridad siempre tiene
la razón, especialmente cuando no la tiene, sino
de la capacidad de reconocer la razón a quienes
la tengan o de pedir que nos reconozcan la razón
cuando nuestros argumentos son sólidos.
Yo he trasladado
eso al carácter. El ejercicio
del carácter, que es necesario, totalmente necesario
para ejercer liderazgo con responsabilidades sociales,
no puede fundamentarse en caprichos ni en vanidades.
Hay que fundamentarlo en razones.
Y cuando uno está, por ejemplo, en un enfrentamiento,
en una disputa de tesis, es muy dado simplemente a encasillarse
en las propias y a negar las otras. Y llega un momento
en que ya no se defienden tesis sino posiciones, no se
defienden argumentos sino puntos de honor, no se defienden
razones sino vanidades. Fundamentar el carácter
en razones es básico para ejercer un liderazgo
con responsabilidad social.
John Kotter escribió hace algunos años
el libro ese que se llama “Liderando el cambio” y
recientemente otro que se llama “El corazón
del cambio”. Y analizando ese libro me parece que
es fundamental para ejercer el liderazgo con carácter
social, no impactar solamente la razón de las
personas sino sus emociones.
Hay que trabajar
con razones, pero también despertar
las emociones positivas de los ciudadanos para convertir
las visiones en realidades. Un liderazgo para producir
responsabilidades sociales, además de las razones,
necesita una gran emoción.
La emoción es la energía que permite conducir
una razón a una realidad. La emoción es
la energía que permite convertir un pensamiento
en una acción, en una tarea cumplida.
Para impactar, pues,
el comportamiento de todos los ciudadanos, que se requiere,
para poder producir resultados
sociales, se requiere, no basta con impactar su pensamiento
sino también su emoción.
El profesor Fischer,
el de “Todos ganamos” y
otros libros de negociación de conflictos, hace
años tenía un borrador que creo que no
lo ha hecho público de un estudio sobre liderazgo.
Roger Fischer, profesor de negociación de la Universidad
de Harvard. A mí me llamó mucho la atención
cómo categorizaba él en ese borrador el
orden en que debe proceder un líder.
Es muy difícil. Uno cree que el liderazgo es
dar órdenes. Fischer golpea eso. Dice: lo primero
que hay que hacer para ejercer liderazgo es escuchar,
lo segundo hacer preguntas, lo tercero dar ejemplo y
lo último dar órdenes. El ejemplo es básico,
y uno generalmente da mal ejemplo.
El liderazgo con
responsabilidad social hay que saber dónde se ejerce. Y el mundo donde vivimos hoy,
nuestras sociedades, son sociedades diversas e interdependientes.
La diversidad, cuando no hay interdependencia, no se
nota. La diversidad se vuelve notoria cuando hay interdependencia.
Y la revolución de las comunicaciones ha hecho
que a la diversidad se le sume la interdependencia.
La sola diversidad
crea un conflicto diario. En el lugar de trabajo, en
la familia, en todas partes. Yo creo que
allí la solución no es negar el conflicto
sino administrarlo. El liderazgo no puede desconocer
el conflicto (no me lo vayan a asociar con el conflicto
que aquí invocan con los terroristas). El conflicto
de la diversidad de puntos de vista, de todos los días.
La Ministra y yo
somos seres que tenemos que estar trabajando en equipo,
interdependientes y seguramente diversos.
Tenemos dos caminos. El camino de manejar bien esas diferencias
o de manejarlas mal. Si mantenemos unos puentes de comunicación,
una búsqueda de opciones, buscamos soluciones
que no necesariamente sean mis puntos de vista, ni necesariamente
los de ella.
Muchas veces la
búsqueda de opciones, y esto
es fundamental, nos lleva a que el tercer producto sea
mejor que la suma de los dos productos iniciales. Cuando
hay buena disposición a buscar opciones, el producto
que encontramos, a partir de una discusión, no
necesariamente tiene que ser la suma del producto de
ella más la suma de mi producto. No necesariamente
tiene que ser la solución ecléctica, donde
ella recorte un poquito, yo recorte otro poquito y sumemos
lo que nos queda.
El buen manejo de
la diversidad estimula mucho la imaginación
y se puede llegar a buscar un producto diferente al que
propone la Ministra y diferente al que propongo yo. Que
sea mucho mejor que la simple sumatoria de ambos o la
escogencia del uno excluyendo al otro.
La diversidad hay
que entenderla como fuente de conflicto de todos los
días, que si se maneja bien es muy
constructiva.
Una médica amiga me decía unas palabras
que uno no las practica todas, pero es muy importante
sacarse una tarjetica a ver si uno se va moldeando algo,
si uno se pone en rienda a sí mismo.
Claves para el liderazgo con responsabilidad social.
Disciplina: no es
difícil. Transparencia: no
es difícil. Hacer las cosas difíciles con
amor. Clave hacer las cosas difíciles con amor:
no es difícil. Humildad: es muy difícil.
Le reconozco que personalmente es la que más lidia
me da.
Muchas gracias y los felicito por este esfuerzo.